“Culture eats strategy for breakfast.”
Peter Drucker
Visst kan vi vara hjälpta av att befinna oss i en lönsam bransch eller av att ha en lönsam produkt, men i grunden är våra affärsresultat en direkt konsekvens av hur vi människor tänker och agerar. Affärer skapas av människor och det vi gör tillsammans. Även om en tydlig strategi, mål och andra strukturer är viktiga, är det i slutändan företagets kultur som avgör hur framgångsrika vi blir.
Affärer skapas av människor och det vi gör tillsammans. Även om en tydlig strategi, mål och andra strukturer är viktiga, är det i slutändan företagets kultur som avgör hur framgångsrika vi blir.
Kultur styr beteenden, som i sin tur har en direkt påverkan på affären och resultaten vi skapar. Och kulturen är i sin tur en direkt reflektion av ledarskapet som utövas. Det tror jag att många av oss intuitivt förstår och håller med om, ändå utvecklar vi ofta inte kulturen så medvetet som den förtjänar. Tyvärr stannar kulturarbetet i många organisationer vid att ta fram och kommunicera värdeord, något som har visat sig skapa litet eller inget värde. Kulturen formas ju av det vi gör och inte av det vi säger.
Jag skulle beskriva ett företags kultur som summan av våra tanke- och beteendemönster – medvetna eller omedvetna. När vi startar nytt, har vi chansen att redan från början medvetet designa både en livskraftig affär och en förändringstålig kultur. Ungefär som vi bygger en stabil husgrund som gör att huset står stadigt i både översvämningar och stormar. Men ofta utvecklas kulturen mer omedvetet, kanske som en reflektion av hur en stark grundare, VD eller chef, agerar och vilket beteende hen premierar, eller helt enkelt omedvetet som det faller sig som en konsekvens av vilka människor som är i teamet och verksamheten, och hur vi är och beter oss mot varandra.
Det är väl värt att redan från början medvetet reflektera över vilka värderingar, attityder och beteenden som krävs för att driva positiv utveckling både i affären och oss själva och sedan metodiskt och systematiskt bygga in det i våra arbetssätt, via ledarskapet tills det sitter i kulturen.
En kunddriven kultur kräver att kundernas perspektiv integreras i arbetssättet tills det blir en del av vårt vardagliga arbete.
Om vi till exempel vill ha en kunddriven kultur, så räcker det inte att en av våra uttalade värderingar är “kunden först”. En kunddriven kultur kräver att kundernas perspektiv integreras i arbetssättet tills det blir en del av vårt vardagliga arbete. Testa att göra “Kundens Röst” till en standardiserad agendapunkt på era möten. När vi om och om igen, varje vecka, lyssnar på, diskuterar och agerar på kundfeedback, så marineras vi naturligt i kundinsikt och med tiden blir kundperspektivet en integrerad del i hur vi tänker och agerar - alltså en del av vår kultur. Om vi istället vill vi bygga en samarbetskultur med hög transparens, så räcker det inte att skicka ledarna på en kurs i feedback och coaching. Prova istället att aktivt fråga efter och dela feedback som en del av arbetssättet och ledarskapet i vardagen, gärna även det inbyggt i mötesstrukturen. Något så enkelt som att avsluta varje möte med “hur gör vi det här ännu bättre nästa gång” blir till en enkel feedback- och förbättringsloop som ökar transparensen och gör oss bättre hela tiden. Och börja helst i ledningsgruppen. Beteenden smittar gärna via ledarskapet, så då kommer feedback-kulturen att sprida sig naturligt och så småningom utvecklas till att bli en del av vår kultur.
I en organisation pågår det ständigt en växelverkan mellan den större kulturen och våra individuella beteenden. Kulturen byggs gradvis av de av våra beteendemönster som ges plats och förstärks, och de beteenden som kulturen premierar och belönar påverkar i sin tur våra personliga beteenden. Som individer föds vi med många förmågor som finns med oss hela livet. Men de förstärks och försvagas också, ofta omedvetet, genom vår uppfostran och de sammanhang, arbetsplatser och kulturer vi vistas i. Detsamma gäller i arbetslivet. Kanske söker jag mig till ett jobb eller ett företag för att de som jobbar där fungerar ungefär som jag. När flera andra av samma sort gör samma sak kan vi i längden utveckla en arbetsmiljö som premierar en viss typ av beteenden, vilket gör att vi skolas in i ett visst sätt att vara. Ofta är den här typen av påverkan dubbelriktad, det går inte att veta vad som är hönan och vad som är ägget.
Kulturen och kraven på en arbetsplats påverkar dels vilka som söker sig hit, men förstärker också ofta vissa drag hos dessa personer, vilket gör att vi fortsätter bygga och fokusera på just de förmågorna, medan vi kanske prioriterar bort eller till och med aktivt undertrycker andra förmågor.
Kulturen på en arbetsplats påverkar hur jag ser på och förhåller mig till olika delar av mig själv; vad jag ser som svagheter och jag ser som styrkor.
Det här är en naturlig process som pågår i alla grupperingar av människor, vare sig vi är medvetna om det eller inte. I längden kan det leda till att vi utvecklar en stark kultur som är svår att arbeta mot. Dels börjar det, kanske utan att det märks eller är uttalat, uppstå vissa normer som gör det svårt för oliktänkande att komma in. Dels odlar våra likheter vissa beteenden: eftersom vi är bra på ungefär samma saker, har ungefär samma brister och ser (och blundar) för ungefär samma saker påverkar det vårt sätt att jobba - ofta utan att vi märker det. Goda och dåliga beteenden ligger ofta närmare varandra än vi kan tro. Det är som att våra invanda och vältränade personliga mönster utvecklas till både superkrafter och akilleshälar.
En del av min styrka som ledare har till exempel varit att jag gillar att få saker att hända. Säkert har det varit en naturlig del av min personlighet och en viktig orsak till varför jag både drogs till och fick möjlighet att bli chef tidigt. Med åren har jag tränat så mycket på att fatta beslut, snabbt gå till action och hela tiden driva på att det sitter i kroppen på mig som ledare.
Men min förmåga att driva på har, precis som alla beteenden, en baksida som blir extra synlig i stressade och pressade lägen. Då har jag en tendens att sluta lyssna, hamna i tunnelseende och bara köra på. Det gör att jag trycker på för hårt för att snabbt komma till action istället för att öppna upp och lyssna. Även det har funnits som en (mindre smickrande) del av min personlighet från början, men har också förstärkts genom de roller jag haft.
Både handlingskraften och tunnelseendet delar jag med många andra chefer som jag har mött genom åren. Eftersom våra ledarroller har gett oss en maktposition så har vårt beteende också smittat av sig på andra och ibland till och med spridit sig till att bli en del av den rådande kulturen – först i ledningsgruppen och så småningom i hela bolaget. Då gäller det att ha koll på om beteendet vi sprider är superkrafter eller akilleshälar.
Precis som det historiskt sett funnits vissa typer av beteenden som eftersökts för chefsroller, drar andra jobb till sig andra typer av människor; kanske passar arbetsrollen människor med vissa förmågor eller preferenser, kanske söker rekryterare efter en viss typ av personer, eller så kräver området du har en viss typ av utbildning där en viss typ av personer kommer in och där du också blir skolad i ett visst sätt att tänka eller vara på.
Allt det här gör att det inom en och samma organisation kan råda flera olika kulturer. Hos säljare och affärsutvecklare finns ofta mycket kreativitet och starkt driv, men å andra sidan kan vi vara mindre intresserade av att tänka på konsekvenserna hela vägen till alla de operativa frågorna i hur den där spännande affären ska gå att leverera och fakturera. Och mer analyserande och systematiska roller, till exempel som IT-arkitekt eller affärscontroller behöver du vara bra på att hålla hela bilden i huvudet samtidigt och se exakt hur alla trådar hänger ihop och hur allt ska fungera. Men å andra sidan kanske vi har en tendens att fastna i planering och har svårt att komma till genomförande.
Inte sällan krockar våra olika kulturer och beteendemönster med varandra och skapar en uppdelad organisation där vi jobbar i silos och drar åt olika håll. Eftersom vi helst stannar inom vår bekvämlighetszon och jobbar på det sätt vi gillar och är vana vid kan det kännas jobbigt och tråkigt att samarbeta med andra som är och tänker annorlunda än vi och därför undviker vi det. När vi blir alltför likriktade blir vi starka och svaga på samma sätt, vilket gör oss ensidiga och att vi får svårt att anpassa oss till situationer som kräver andra förmågor än de vi redan har. Därför är det viktigt att inte bli för enbent, utan istället aktivt jobba på att utveckla en bra balans av olika förmågor. Det här gäller på alla nivåer - för mig som individ, för ett team och för ett helt företag.
Precis som vi omedvetet kan nöta in vissa beteendemönster kan vi också medvetet träna bort beteenden som är dåliga även träna in goda beteenden. Tricket här är att bli medveten om mina personliga akilleshälar och att medvetet träna på att göra tvärtom. Är jag hungrig på att snabbt fatta beslut och komma till action, behöver jag träna på att stanna upp och öppna upp för olika perspektiv innan jag springer på. Och är jag kreativ med en massa nya idéer hela tiden behöver jag träna på att hålla i och hålla ut hela vägen. Och har jag lätt att se samband och hur allt ska hänga ihop behöver jag träna mig på att röra mig framåt och komma vidare även när saker inte hänger ihop.
Det finns stora vinster med att ta vara på våra olikheter som människor och team. En eftertänksam person som ser alla samband kan till exempel hjälpa en snabb doer att utvärdera alternativ innan vi bara börjar göra. Och omvänt kan en doer hjälpa den som tenderar att överanalysera att våga komma till skott även när vi inte har den perfekta planen. Därför innehåller en framgångsrik organisation - och kultur - en bra mix av olika personer och personligheter, och bygger också på ett mindset där vi tillsammans lär oss att uppskatta och använda våra olikheter.
Bara i en kultur där vi lär oss arbeta med andra som fungerar annorlunda än vi gör kan vi få ut det bästa av våra gemensamma superkrafter, och samtidigt hjälpa varandra att minimera de svagheter som ofrånkomligen finns hos oss. Först då kan helheten bli större än summan av de individuella delarna.
En reflektionspaus
Ta en minut och reflektera kring kulturen där du är - i ditt team eller i din organisation. Hur påverkar du personligen kulturen där du är – och hur påverkar vi varandra? Hur lika/olika är vi och hur syns det i kulturen? Har vi byggt kultur medvetet, eller har den mest uppstått? Vilka delar i kulturen är särskilt viktiga att behålla och varför? Finns det delar i vår kultur som vi behöver förbättra - hur?
Comments