Team och samarbete - hur blir vi bäst tillsammans?

Anna Philipson
för 1 dag sedan
6 min läsning

Team och samarbete - hur blir vi bäst tillsammans?

Utdrag ur: Att leda uppånervänt - en handbok för framtidens ledare, av Anna Philipson

Citera och referera gärna till texten så länge källan anges.

För att samarbete och team ska fungera behöver jag först ha koll på mig själv – hur jag fungerar, och hur jag bidrar till helheten. För att teamet ska fungera behöver också varje individ fungera. Att bli bäst tillsammans är också raka motsatsen till att arbeta i silos. Här handlar det inte bara om att nå mina egna mål, utan istället om hur får ut så mycket värde som möjligt av vår gemensamma insats.

Ett riktigt bra team gör att ett plus ett blir tre – eller mer.

Eller som Aristoteles uttryckte det: “När helheten är mer än summan av delarna.”

Precis som min egen roll och uppdrag behöver utvecklas i takt med förändringarna, behöver team och samarbete utvecklas på precis samma sätt. Nästan alla större förflyttningar kräver att vi lämnar vårt invanda vardagsjobb och kopplar ihop oss med personer utanför vår egen avdelning – eller bolag. Produktchefer behöver jobba nära kundservice för att förstå kundbehov - och nära marknadsavdelningen för att optimera hur vi når våra kunder. Marknadsavdelningen behöver jobba nära IT för att optimera digital interaktion. Och välfungerande IT är i sin tur beroende av att vi jobbar tight och effektivt med våra leverantörer.

Teamutveckling och samarbetsformer behöver skifta från att fokusera på det egna organisatoriska teamet eller avdelningen, till att arbeta i ekosystem, i flöden och tvärfunktionellt – med kundernas behov som utgångspunkt.

Bäst blir det när vi formar våra team och samarbete utifrån det som faktiskt behövs för att skapa värde – för våra kunder och för helheten. Att utgå från kundresan, värdeflödet och gemensamma mål när vi formar team och samarbete underlättar allt. Det fungerar som en effektiv propplösare som hjälper oss att lämna samarbetsproblem och konflikter bakom oss, och istället fokusera på vad vi behöver åstadkomma – tillsammans.

Det betyder också behöver vi träna upp vår förmåga att snabbt samla rätt personer kring en fråga, och bygga team och samarbeten utifrån det – tvärs över enheter och personliga olikheter. Team behöver kunna formas, utvecklas och upplösas i takt med att förutsättningar och kundbehov förändras. En teamdynamik där flexibilitet, samspel och gemensamt fokus blir avgörande för att lyckas.

**Ett riktigt bra team gör att ett plus ett blir tre – eller mer!**

Bäst tillsammans – eller?

Att tillhöra ett team är ett behov som ligger djupt rotat i oss. Vi är flockdjur och att tillhöra flocken – eller känna mig utesluten ur den – kan trigga djupa känslor som ligger nära våra djupaste överlevnadsinstinkter.

Idag vet vi att upplevelsen av social uteslutning aktiverar samma delar av hjärnan som fysisk smärta. Och hur konstigt det än låter, så visar vissa studier att en vanlig huvudvärkstablett kan hjälpa mot den ångest och smärta som uppstår då.

En avvisande kommentar, en konflikt, eller en känsla av att vara utanför kan upplevas oproportionerligt tungt. Vi kan också agera kontraproduktivt, eller till och med destruktivt, för att få vara en del av gruppen – eller för att skydda vår grupp mot upplevda hot. Japp, här är det våra omedvetna försvarsreaktioner som triggar oss igen. Om du någonsin har varit med om en jobbig omorganisation eller rationalisering har du förmodligen upplevt det här i någon form.

Ett starkt team med individer som känner tillhörighet är positivt, men ett team vars tillhörighet drivs av “vi mot dem” är svag. Tillhörighet som polariserar mot andra kan bli direkt farlig. Vi sluter oss samman emot någon eller något, och agerar negativt, och till och med våldsamt mot personer utanför vår egen grupp. Exempel hittar vi bland kriminella gäng, politisk extremism, religiösa sekter och i maffian.

Det här låter kanske som en annan värld än den vanliga jobbvardagen, men den ligger närmare till hands än du kanske tror: –”De på ekonomiavdelningen kan aldrig få fakturorna rätt.” Och på andra sidan staketet: ”De på säljavdelningen kan aldrig ge oss rätt underlag för faktureringen.” När vi sluter oss inåt kommer silo-beteende och suboptimering som ett brev på posten, och det blir allt svårare för sådana team att lyckas i en värld som kräver att vi kopplar ihop oss mellan avdelningar, i ekosystem och i agila team där grupper hela tiden förändras, bryts upp och skapas för att möta nya utmaningar och möjligheter.

Samhörigheten behöver komma från en plats där vi jobba för något som främjar helheten. Då blir vi inte heller lika lätt hotade av andra gruppers framgång - och det blir också lättare att hantera den rädsla som kan uppstå om vi behöver bryta upp gamla samarbeten och jobba i nya konstellationer för helhetens bästa.

Den första frågan vi behöver ställa oss som team är därför: Varför finns vi till – och vad är vårt gemensamma uppdrag - vårt bidrag till helheten?

Du som leder behöver ofta hjälpa till att tidigt tydliggöra teamets uppdrag och mål – annars kan det vara svårt att ens komma ur startgroparna.

Vad händer när olikheter möts?

Dagens förändringstakt och arbetssätt ställer alltså höga krav på vår förmåga att samarbeta över traditionella gränser. Vi behöver kunna jobba ihop tvärs över roller, personligheter och avdelningar.

En kreativ affärsutvecklare behöver förmodligen samarbeta med analytiska IT-utvecklare – och säkert en och annan resultatdriven säljare – för att ett nytt erbjudande ska lyckas på marknaden.

Att förstå, respektera och bygga på varandras olika styrkor blir därför en avgörande framgångsfaktor Det här kan låta självklart, men är nästan alltid svårt i praktiken. Det kräver tid, träning, tålamod och att vi klarar att ta oss igenom en och annan konflikt tillsammans. Oftast krockar vi för att vi inte förstår våra olikheter och perspektiv. Att sätta ord på dem och få upp dem till ytan, samtidigt som vi jobbar aktivt med lyssnande, feedback och coaching är idag en affärskritisk förmåga som behöver tränas hos både individer och team. Inte en mysig teamaktivitet som ska likställas med att skjuta lerduvor eller gå på afterwork ihop.

En reflektionspaus:

Hur lika eller olika är vi i vårt team? Hur kan vi använda varandras olika styrkor och kompensera för mindre bra sidor?
Saknar vi viktiga förmågor och styrkor? Hur kan vi kompensera för det?
Skapar våra olikheter friktion – hur syns det? Hur kan vi hantera det?
Hur kan du bäst använda din egen personlighet och olika förmågor för att stärka teamet – och vad behöver du se upp med?

Högpresterande team har en hög grad av öppenhet och tillit

Att tillhörighet och psykologisk trygghet är en förutsättning för högpresterande team vet de flesta idag – forskningen* är entydig.

När vi känner oss välkomna och inkluderade, får hjärnan signalen att vi är trygga – och det frigör energi till kreativitet, samarbete och lärande. När allas röster blir hörda tar vi också vara på vår kollektiva intelligens – och på våra olikheter och styrkor. Det är ju det som gör att helheten blir större än summan av delarna.

Men när tilliten brister går vi lätt i försvar, sluter oss eller blir passiva. Det gör alltså att öppenhet och tillit inte bara är en ”mjuk” fråga – utan en biologisk förutsättning för att vi ska kunna prestera och utvecklas tillsammans som team.

Tillit växer när vi vågar vara öppna – och blir bemötta med respekt.

Det börjar ofta med att någon tar en liten risk och delar sitt perspektiv. Om det landar väl, blir det lättare för nästa person att också öppna sig. Då är vi inne i en positiv spiral där öppenhet föder tillit, och tillit gör det lättare att vara öppen.

Vi behöver den där spiralen. Och ju större komplexitet en fråga har, desto större tillit och relationsdjup behöver vi ha för att kunna lösa den tillsammans. I en tid när allt blir mer komplext och mindre förutsägbart – och där vi stöter på nya utmaningar hela tiden – blir öppenhetsspiralen viktigare än någonsin.

Men vi är inte helt beroende av personligt mod. Som team kan vi hjälpas åt, till exempel genom att formulera spelregler för hur vi vill ha det tillsammans. Ju mer konkreta de är, desto större chans att de hjälper oss att. Ett exempel: ”När en av oss lyfter ett problem väntar vi oss att personen samtidigt tar med minst ett förslag på möjlig lösning.”

Och om du tillfälligt behöver bryta mot en regel? Säg det rakt ut: ”Jag känner att jag har fastnat och kommer inte på någon möjlig lösning, men jag vill ändå lyfta det här problemet – kan ni hjälpa mig?” Det bygger tillit – inte motsatsen.

*Mer information om vikten av psykologisk forskning hittar du i forskning från till exempel Amy Edmondson, och David Rock – eller i Googles studie ”Project Aristoteles”.

**Källa: Öppenhets- och tillitsspiralen, Anders Wendelheim, PhD