I den här intervjun delar Ann-Charlotte Järnström med sig av sina erfarenheter från Millennium, varför stora transformationer ibland går fel och vad hon själv har lärt sig längs vägen. Men också om varför hon nu vill använda sin erfarenhet på ett nytt sätt – för att stötta andra ledare som står mitt i komplex förändring.

Digital transformation är sällan i första hand en fråga om teknik. Den handlar om människor, ledarskap, arbetssätt och om organisationens förmåga att förändras. Och kanske blir det ingenstans tydligare än i offentlig sektor.

Här ska komplexa verksamheter förändras samtidigt som de måste fungera varje dag. Lagstiftning, politisk styrning, upphandlingar och budgetprocesser ska samsas med medarbetarnas behov, invånarnas förväntningar och en teknikutveckling som går allt snabbare. I vården tillkommer ytterligare en dimension: förändringen får aldrig ske på bekostnad av patientsäkerheten.

Det är lätt att tala om digitalisering. Betydligt svårare att genomföra den. Vad händer när ett transformationsprogram pågår i många år? När hundratals eller tusentals människor är involverade, stora investeringar redan är gjorda och organisationen gradvis bygger upp strukturer, beslut och beroenden kring den väg man har valt? Hur säkerställer man att kritiska signaler når hela vägen upp till ledningen? Hur undviker man att projektet i sig blir viktigare än den verksamhet det är tänkt att förbättra? Och när ska en ledare fortsätta driva på och när krävs modet att stanna?

Få svenska projekt illustrerar de frågorna lika tydligt som Millennium, Västra Götalandsregionens (VGR) satsning på ett nytt gemensamt vårdinformationssystem.

Satsningen på ett nytt gemensamt vårdinformationssystem har under flera år varit föremål för omfattande debatt, granskning och medierapportering. Efter det problemfyllda införandet hösten 2024 pausades systemet. VGR beslutade senare att inte återuppta Millennium utan att gå vidare med en annan, mer modulär strategi för regionens framtida vårdinformationsmiljö.

När avtalet med leverantören Oracle slutligen avslutades hade Millennium kostat regionen omkring 3,8 miljarder kronor. Men den kanske mest intressanta frågan är inte vad det kostade. Den är vad andra ledare kan lära sig av det som hände. En person med ett ovanligt perspektiv på den frågan är Ann-Charlotte Järnström. Men hennes ledarskapshistoria börjar inte med Millennium.

Ann-Charlotte har under många år lett stora och komplexa offentliga verksamheter. Under närmare sju år var hon kommundirektör i Kungsbacka, där hon bland annat arbetade med utveckling av organisation, kultur, ledarskap och ökad samverkan över organisatoriska och regionala gränser. Därefter blev hon vd för VästKom och senare ekonomidirektör i Västra Götalandsregionen.

När VGR befann sig i ett av sina mest utmanande lägen fick hon våren 2025 uppdraget att gå in som tillförordnad regiondirektör. Millennium hade då redan pausats och organisationen stod inför både en akut situation och betydligt större frågor om styrning, kultur, ledarskap och vägen framåt.

Nu går Ann-Charlotte vidare till ett nytt kapitel. Som Associate Partner i Good Accelerator vill hon använda sina erfarenheter på ett nytt sätt, som rådgivare och bollplank till ledare som själva står mitt i komplex förändring och transformation. Inte minst kommundirektörer och andra ledare inom offentlig sektor, men också organisationer och företag i gränslandet mellan offentlig och privat verksamhet.

Vi träffade Ann-Charlotte för ett samtal om ledarskap när det är svårt, varför stora transformationer ibland går fel, vad Millennium har lärt henne och vad hon själv skulle ha gjort annorlunda om hon hade varit med från början.

Transformation - varför är det så svårt?

- "Det handlar om att dagens lösningar och det vi är vana vid inte fungerar längre. Varken på gamla eller nya problem och att vi behöver ta organisationen från ett tillstånd till ett annat".

Varför tror du att så många stora transformationer får problem - trots kompetenta ledningar, stora resurser och omfattande planering? Är det oftast tekniken, styrningen, kulturen, människorna eller kombinationen? - "Just den kombinationen skapar komplexitet och man underskattar den komplexiteten. Utmaningar i komplexa system kan inte lösas med traditionella metoder såsom linjära projekt- eller tidplaner. Man måste jobba tillsammans, olika kompetenser och testa sig fram. Sedan går man oftast i fällan att man inte sätter medarbetarna och kunderna / invånarna (som ska använda det som ska förändras) i förarsätet. Det var en uppenbar erfarenhet från Millennium. Jämför de som står längst fram, eller överst, nära kunden i Good Accelerators upp och nervända pyramid."

Finns det något som gör transformation särskilt svårt i offentlig sektor?

-"Ja, kommuner och regioner är byggda i en annan tid. Robusta institutioner som ska säkerställa stabilitet, rättvisa, förutsägbarhet och transparens och lösa överskådliga problem med entydiga svar. Komplexiteten utmanar detta i alla delar. Dessutom har du den politiska styrningen som per definition är en konfliktorganisation och full insyn av media och invånare som alla har synpunkter och sina påverkansagendor".

Vad kan offentlig och privat sektor lära av varandra när det gäller transformation? Finns det saker som offentlig sektor faktiskt gör bättre än näringslivet? -"Jag tror att en av lösningarna är just att lära av varandra, öka förståelsen för varandras förutsättningar och utifrån det hitta hur vi faktiskt kan hjälpa varandra med dagens komplexa problem".

Millennium – vad hände egentligen?

-"Det har skrivits enormt mycket om Millennium. I medierna har kostnaden på omkring 3,8 miljarder kronor blivit en symbol för projektet. Men pengar är egentligen konsekvensen av något annat. Vad är din bild av varför man hamnade där man hamnade?Vi har ju gjort grundläggande analyser och det är ju inte en sak som gick fel utan en kombination av en massa faktorer, jag ska försöka att sammanfatta rapporter på många 100 sidor lite kort:

Målbild: Det var inget fel på målbilden, man ville uppnå en gemensam informationsmiljö för att underlätta för patienter/invånare att röra sig sömlöst genom vården utan att själv behöva ”bära” sin data. Och vårdens medarbetare skulle kunna ta del av varandras data för att undvika dubbeldokumenterande, onödiga undersökningar, bättre samarbete vårdgivare emellan mm. Helt rätt tänkt i resan mot en mer patientnära och effektiv vård.

Komplext landskap: Man underskattade komplexiteten med 49 kommuner, en jättestor region med många sjukhus och vårdcentraler samt en mängd privata vårdgivare. Man trodde på något sätt att ett IT-system skulle lösa gamla och egna arbetssätt, låg nivå på standardisering, att människor automatiskt skulle samverka över gränserna etc etc. Lägg därtill politisk styrning, media, kravet på transparens och att medarbetarna också är invånare och patienter i systemet.

IT-systemet: Del av problemet var ju själva systemet som utgick från amerikansk vård och som i princip blev ”söndertrasat” av alla anpassningar både till svensk vård, svensk lagstiftning och invanda arbetssätt , lägg där till väldigt många integrationer som gjorde det hela segt att använda.

Tidplanen blev helig och alla jagade mot den, den hade skjutits på flera gånger och nu ”måste man gå i mål”. Trots att en massa delar lyste både gult och rött. Jag kan se detta som lite av en ”kontrollfälla”. I ett komplext system där mycket flaggar ”varning” så blir det för svårt och då vill man ha något tryggt att hålla i som ”tidplanen”. Det är vanligt vid komplexa transformationer.

Organiseringen - programmet Millennium låg ”bredvid” linjen och koncernledning och politisk ledning var inte tydligt ansvarig för införandet.

Slutligen användarna, de kände sig inte delaktiga, inte lyssnade på och visst inte på dagen vid ”go live” vad eller ur de skulle använda systemet. 

Hur vet man som ledare när man ska hålla fast vid en transformation och när modigt ledarskap faktiskt innebär att säga: ”Stopp. Det här fungerar inte. Vi måste tänka om”?

-"Det vet man inte men vad jag gjorde var att lyssna, lyssna och lyssna. Var synlig ute hos dem som blivit ”drabbade” av i införandet och också visste vad som behövdes i vården, nära patient. Men även på andra grupper, de som varit med i programmet och i olika back-office-funktioner. "Jag satte ihop ett team med olika kompetenser och vi tog steg för steg i läkningsarbetet av ett stort trauma samt för att komma vidare. Jag involverade också koncernledningen och ledningen för hälso-sjukvård i arbetet så att de blev ansvariga bärare av detta (och inte ett program vid sidan av). Dessutom involverades de politiska beslutsfattare och fackliga organisationer i arbetet. Så stor delaktighet var ett huvudtema".

En risk i riktigt stora transformationsprogram är att projektet får ett eget liv. Hur säkerställer man att projektorganisation, styrgrupper, milstolpar och investeringar aldrig blir viktigare än den verksamhet förändringen faktiskt är till för?

-"Ja det var just det som hände därför rekommenderar jag att vid förändringar, stora eller små så måste den ledningen som äger frågan sitta i förarsätet och ta ansvaret. Och de människor som det handlar om ska ta stor del i hur man driver förändringen.

Om du fick sammanfatta Millennium i tre lärdomar som en vd, styrelse eller ledningsgrupp – även i ett privat företag – borde ta med sig, vilka skulle de vara?

1. Sätt ansvarig ledning i förarsätet

2. Involvera de som berörs, (högst upp i den upp och nervända pyramiden) - det handlar om människor

3. Ha örat mot rälsen, lyssna av, agera när det behövs och var modig

Du tog över som regiondirektör i ett exceptionellt läge. Hur leder man en organisation när förtroendet är pressat, medierna granskar varje beslut och man själv inte har alla svar?

-"Man leder med lugn, vi har inte alla svaren men vi jobbar på med alla de kompetenser och resurser som står till buds. Mitt fokus och budskap var patientsäkerhet och arbetsmiljön för våra medarbetare nära patienterna".

Vad lärde den perioden dig om dig själv som ledare? Har den förändrat ditt sätt att leda?

-"Jag lärde mig att lyssna ännu mer och att ärlighet vara längst. Alltid stå för mina beslut och stå upp för våra medarbetare. Jag ändrade mig inte men jag använde all min ledarerfarenhet och var trygg tillsammans med mina kolleger. Vi var ett team".

Du har sagt: ”Jag älskar att leda. Och det ska inte vara för enkelt.” Vad menar du med det? Vad är det i de riktigt komplexa situationerna som lockar dig?

-"Att tillsammans med människor lösa svåra situationer så att vi skapar nytta för dem vi är till för. Och i detta stödja och se människor våga växa i sin fulla potential när de får bidra".

Hur viktigt är det för en högsta chef att ha människor omkring sig som vågar säga emot? -"Jätteviktigt! Säga emot och diskutera, ha högt i tak om man ska använda det uttrycket. Har du bara ja-sägare så kan det gå riktigt snett för du kan ju inte allting själv"

Varför lämna – och varför Good Accelerator?

Du gick in som regiondirektör i ett väldigt speciellt läge och med ett tydligt uppdrag. Nu är den perioden över. När du tittar tillbaka – vad känner du att du faktiskt åstadkom?

-"En tryggare organisation som sakta bygger upp tilliten igen. Både mellan leding och verksamheter som mellan politisk ledning och tjänstemannaorganisation.  Det har jag fått kvitto på från de fackliga organisationerna så det är jag stolt över. En organisation som bärs mer av förhållningssätt och hur vi beter oss mot varandra. Där vi utgår från dem vi är till för, där delarna samspelar och vi gemensamt tar ansvar för helheten. Vi jobbar medskapande med varandra och invånarna och vi lär och utvecklas tillsammans. Ledarskapet har fått större betydelse som verktyget för genomförandekraft och VGR har numera en ledningsstruktur som fungerar för att leda med gemensam riktning i komplexitet. En ny väg framåt efter Millennium och en ny organisering av Hälso-sjukvården som bygger på ett större mått av samverkan. Glädjande så går det också bra för verksamheterna både med ekonomi och tillgänglighet för dem vi är till för".

Efter många år som högsta chef, ekonomidirektör och kommundirektör – varför vill du nu använda din erfarenhet på ett annat sätt?

-"Jag vill använda min erfarenhet för att ge stöd åt andra som har behov av det. Good Accelerator är en bra plattform för mig då metodiken och kollegorna ligger nära mina värderingar och hur jag leder för att nå resultat.

Vad vill du ha mer av i nästa del av ditt yrkesliv – och vad vill du ha mindre av?

-"Jag vill ge av det jag kan till de som känner att de kan ha nytta av mig. Det kan vara i olika sammanhang, som coach till top-chefer inom offentlig sektor, som föreläsare och inspiratör eller om man vill ha hjälp med att utveckla sin ledningsgrupp. Sedan vill jag jobba mindre än man gör som direktör i en stor organisation…."

När ska en vd, kommundirektör eller annan ledare ringa Ann-Charlotte Järnström? -"Om man vill ha råd i sin dialog med den politiska ledningen, det kanske har kört ihop sig. Eller om man inte får sin ledningsgrupp att gå åt samma håll. Eller man kanske är ny och vill göra en uppstart med sin ledningsgrupp".

Om du fick ge ett enda råd till en ledare som på måndag morgon ska starta en stor transformation – vilket skulle det vara? -"Samla ditt team och gör en Good-Accelerator-karta (ha-ha)"

Och kanske den svårare följdfrågan: Vad önskar du att någon hade sagt till dig tidigare i din egen karriär? -"Förstå att det är människor som gör transformationen och inte styrningen, det fick jag lära mig den hårda vägen i en stor transformation i en stor statlig organisation".